C’est avec plaisir que nous saluons l’entrée d’Alexandre Ziegler, membre du conseil scientifique de SwissmeFin depuis 2011, dans le classement de la NZZ des 15 économistes les plus influents du pays
Alexandre collabore avec
SwissmeFin depuis plus de 10 ans, notamment sur les missions spécialisées en
finance et en banque, ainsi que pour l’évaluation de l’impact économique ou
financier de politiques ou de stratégies dans le domaine public.
Cette reconnaissance revient
à un des esprits les plus brillants de notre génération qui après un parcours
aux universités de St Gall et de Stanford, a su combiner le plus haut niveau de
la recherche académique (prix Latzis), la conduite de programmes pédagogiques innovants
(UniZH et Lucerne), mais également des responsabilités effectives dans la
gestion alternative de patrimoine et dans la création de produits informatiques
pour la finance ou pour la fiscalité.
Les machines ont envahi la finance et le
trading. Une course au meilleur algorithme qui n’est pas près de s’arrêter,
même si l’humain a encore des cartes à jouer.
Les analystes
n’y ont pas cru, ils ont perdu. Le 23 juin 2016, les Britanniques votaient pour
le maintien ou non du Royaume-Uni dans l’Union européenne. Confortés par les
derniers sondages, les marchés anticipaient un refus du Brexit. Le lendemain, après
le dépouillement, la surprise fut de taille et les pertes conséquentes pour
les fonds spéculatifs. Mais l’un d’eux, au moins, pouvait se frotter les
mains. À l’occasion de ce scrutin, le fonds japonais Simplex avait en effet
décidé d’expérimenter un ordinateur de trading de dernière génération. Et
la machine a anticipé ce que la plupart des traders estimaient improbables :
elle a misé sur un « oui » au Brexit, uniquement sur la base d’indicateurs
techniques de marché. Résultat : un gain de 3,4% sur la journée du 24 juin,
désormais connue sous le nom de Vendredi noir, alors que dans le même temps
l’indice Nikkei clôturait en recul de 7,9%. Simple hasard statistique ?
Rationnels,
imperméables au stress ou à la fatigue, les robots-traders seraient-ils en
train de supplanter le cerveau humain ? C’est loin d’être de la science-fiction.
Des millions d’ordres d’achat et de vente sont déjà réalisés chaque
seconde. Selon différentes études, entre 70% et 90% de l’ensemble des
transactions boursières dans le monde sont ainsi effectuées par des
algorithmes. «Cela fait une quinzaine d’années que tout le monde s’y est mis,
avec des fortunes variables», confirme Christophe
Lamon, directeur et cofondateur de la société de conseil SwissmeFin.
Pionnier du
genre, le fonds Renaissance affiche ainsi des performances au-dessus de la
moyenne des marchés. « La digitalisation de l’ensemble des secteurs
économiques repose sur l’analyse et la gestion des données, explique Nathalie
Feingold, fondatrice de npba, une société de conseil spécialisée dans la
gestion des données. Le principe est simple : alimenter la machine avec une
masse d’informations et affiner les données afin d’obtenir des calculs
pertinents, et donc des décisions correctes. »
Entre 70% et 90% des transactions
boursières dans le monde sont effectuées par des algorithmes
Certains robots,
dits sémantiques, parcourent le web à la recherche de données très
variées, comme des chiffres issus d’indicateurs économiques et boursiers bien
sûr, mais aussi des rapports d’activités d’entreprises ou d’ONG, ou encore
des millions de brèves et d’articles d’actualité et de publications sur les
réseaux sociaux. Le but : exploiter des algorithmes toujours plus fins pour
détecter des tendances et des signaux avant que le reste du marché n’en
prenne conscience. Toute la difficulté de l’exercice étant d’éliminer le
«bruit», ces données et résultats non pertinents qui masquent la perle rare
recherchée.
Avantage à
celui qui trouvera l’«algorithme ultime», capable de battre tous ses
concurrents. « Dès qu’une avancée est réalisée, l’ensemble des acteurs la
copie, tempère Christophe Lamon.
Ça bouge très vite. » Un point de vue partagé par Sandro Saitta, Chief
Industry Advisor au Swiss Data Science Center, un centre de compétences mis
sur pied par l’EPFL et l’EPFZ : « L’essentiel de la technologie est en accès
libre, provenant souvent de recherches universitaires. Les algorithmes sont
généralement écrits dans des langages de programmation open source comme R
ou Python. »
Le défi pour
les ingénieurs est donc de s’appuyer sur ces bases et d’y ajouter leurs
propres algorithmes, en fonction du secteur d’activité et des résultats
recherchés. Algorithmes qui doivent être en permanence améliorés sous peine
de perdre leur avantage stratégique. « Pour faire la différence, il faut
pouvoir s’attacher les services des meilleurs data scientists, des profils
rares et très courtisés sur le marché de l’emploi », confirme Sandro Saitta,
qui est aussi président de la Swiss Association for Analytics.
Sans compter
que l’échec se paie très cher : « Le but, c’est évidemment de pouvoir
générer des bénéfices sur le long terme, en dépit des investissements importants
que nécessite l’algotrading, souligne Christophe
Lamon. Plus d’un s’en est mordu les doigts et a dû fermer boutique
lorsqu’ils a réalisé que son algorithme prétendument révolutionnaire
n’apportait pas les résultats escomptés, ou pire, sous-performait le trading
classique. Un trader performant, bien informé et au fait des mouvements dans
son univers d’investissement reste encore compétitif face aux machines. »
Vu comme la pierre philosophale de la finance par les fameux « data scientist », le big data fait le buzz en finance depuis près de 5 ans. Sans partager cet optimisme, force est de constater que ces méthodes apportent des évolutions méthodologiques majeures, dont la réponse à la question de la valeur ajoutée demande toutefois à être différenciée pour le client, la banque ou l’investisseur.
L’industrialisation des gestions individualisées
et contextualisées
Le
traitement de masse des données a individualisé et contextualisé les gestions
sur les dimensions traditionnelles de risque et de performance, mais également
sur les dimensions fiscales, écologiques et sociales.
L’amélioration
des fichiers valeurs combinée avec l’enregistrement des attentes graduelles des
clients sur plusieurs dimensions et les valorisations des positions en
portefeuilles permettent une service multi-dimension tout au long de la chaîne
de valeur de la banque privée.
Pour
certaines banques, les traitements des données en gros permettent également de
simuler en temps direct les impacts des décisions d’investissement ou de
générer des propositions d’arbitrage individualisées quotidiennes sur des
masses considérables de client en intégrant des univers d’investissement bien
supérieurs aux fichiers valeurs traditionnels.
Globalement,
avec l’abaissement du coût du traitement de masse des données, le niveau de
sophistication des gestions privées s’est fortement accru, le coût de ces
gestions plus complexes, plus individualisées et plus proactives est désormais
abordable également sur des mass affluents.
Le Big data, une source d’optimisation dans la
gestion bancaire
Dépositaire
historique des informations financières et non-financières du client, les
banques ont été temporairement détrônées par les géants du net.
En
se concentrant sur l’analyse de l’activité sociale et les intérêts des usagers,
ces derniers ont réussi à constater des tendances[1] pour optimiser leur modèle
économique.
Entre
temps, certaines banques ont rattrapé le retard. Elles ont croisé leur capital
historique d’informations financières et non financières avec les analyses de
navigations de leurs usagers et de leur traces (données livrées) livrées
inconsiement par les usagers.
Elles
sont désormais en mesure d’exploiter ces tendances comportementales sur la base des analyses de flux
transactionnels de leurs clients dans la banque, mais également extra-bancaire
textuel et sur les réseaux sociaux. L’imact au niveau de la conduite des
risques (crédit et ALM), de la conformité, de la gestion financière et de la
gestion marketing de la banque.
La
valeur ajoutée pour les banques est primordiale, sachant que si les modèles
opérationnels (et pas logistiques) ont été fortement optimisés du point de vue
transactionnels, le potentiel actuel réside dans la concentration sur les
offres (marketing) et dans l’individualisation de l’offre de services…
La recherches de la pierre philosophale dans
l’investissement
Les
changements du big data sont particulièrement présents également dans la
gestion des investissements par la recherche d’indicateurs des plus-values de
marchés.
Approches à la mode, les analyses de textes ou d’occurrences permettent d’identifier des opportunités d’investissements, par l’intérêt qu’ils génèrent sur les supports choisis.
Si
de telles approches permettent d’identifier l’intérêt du public ou des
investisseurs, la question se pose si une bonne partie de la plus-value n’a pas
déjà été extraite par les autres investisseurs aupraravant au moment où ils
deviennent détectables. La logique étant qu’au moment ou on se rend compte
qu’une mode est arrivée, c’est déjà assez engagé…
L’exploitation des nouvelles de marchés, correctement contextualisées et valorisées, représente également une niche exploitée depuis quelques années. Dans ce cadre, la capacité effective d’analyse ainsi que la capacité de transmission des ordres sont cruciales pour pouvoir profiter de ces plus-values.
De
telles apporches font du sens, maintenant la question est la valeur ajoutée
d’un getionnaire sur ce segment par rapport aux prestataires d’information
importants (Reuters) qui offrent déjà une valorisation des nouvelles.. cela
voudrait donc dire que l’on a une capactié à mieux anaylser la nouvelle que
Reuters… et à exploiter ces nouvelles directement sur le marché… avant les
autres… (merci le ticket d’entrée et les coûts pour rester en pointe…)
La troisième méthode consiste à la recherche des influenceurs/corrélateurs du marchés. Désormais, les systèmes cherchent à identifier, dans la masse des statistiques publiées, celles qui pourraient avoir une influence sur les marchés, au risque de se retrouver face à des résultats aberrants sans signification économique. Ce que l’on appelle un « surapprentissage » risque de marcher jusqu’au moment où…. badaboum… pour les initiés, la fameuse production des pommes de terre au Bangladesh vous dira quelque chose ( le meilleurs corrélateur identifié pour expliquer la croissance du SP 500 dans toutes les statistiques annuelles de l’ONU… était la production de pommes de terres au …Bangladesh.)
Deux questions de fond par rapport à ces méthodes pour un investisseur sont de savoir par rapport aux coûts et à l’investissement qu’ils nécessitent pour rester à la pointe, de savoir s’ils génèrent effectivement des alpha… et si les alphas qu’ils permettent d’identifier n’étaient pas déjà exploités à 90% par des méthodes plus simples.
L’autre
question est de confronter les trouvailles effectives à la robustesse de la
réalité des coûts, à savoir que les plus-values générées se font manger par les
coûts de transactions.
Dès
lors, la circonspection des investisseurs doit être de mise, sachant que ces
méthodes sont réellement des niches avec du potentiel dès lors elles doivent
s’inscrivent dans une logique économique, mais de vraies bombes à retardement
si elles s’en éloignent.
Un marché qui mature, un ticket d’entrée qui
augmente
En
conclusion, on se rend compte pour chacun des trois volets présenté que le big
data est inévitable, comme outil primaire ou pour valider les conclusions qui
arrivent par des méthodes traditionnelles.
Toutefois,
la question avec un marché qui mature, c’est de mettre en perspective
l’investissement nécessaire pour innover (temps, compétences et financier)
alors que les résultats deviennent de plus en plus disponibles sous forme de
services.
Comment
l’exploitation et la valorisation des données vont avoir des répercussions sur
les rendements, le reporting et la personnalisation de la gestion.
Recommandation d’achat ciblée sur Amazon, suggestion
adaptée d’offres d’emploi sur LinkedIn ou encore itinéraire le plus pertinent
proposé par Google Map, les géants de la tech savent cibler leurs utilisateurs
et les fidéliser au maximum. Ce mouvement est également en train de s’accélérer
dans la finance et la gestion de patrimoine, où les institutions investissent
massivement.
Big data, intelligence artificielle, machine learning ou
blockchain sont les catalyseurs de cette transformation. Tour d’horizon de ce
qui va changer pour la gestion de votre patrimoine, peut-être plus rapidement
que vous ne le pensez.
Des gestionnaires 2.0
D’après le dernier EY Wealth Management Outlook, les
modèles d’affaires numériques basés sur la technologie écarteront les
gestionnaires d’actifs classiques d’ici à 2025 déjà. «Les nouveaux
gestionnaires se distinguent par une approche de conseil numérisée, fondée sur
les événements de la vie, qui génère une véritable plus-value pour les clients
fortunés», d’après Peppi Schnieper, associé chez EY Suisse.
Plus de la moitié des banques internationales ont déjà
mis en place un chief data officer. Leur rôle: valoriser les quantités
gigantesques de données numérisées ces dernières années. Dans la dernière étude
«Vision technologique» d’Accenture, les trois quarts des répondants prévoient
que, dans les trois prochaines années, les banques déploieront l’intelligence
artificielle comme principale méthode d’interaction client.
Moins de frais, plus de qualité
L’avantage du big data pour le client est qu’il devient
possible de standardiser ce qui était auparavant réservé aux clients privés,
résume Christophe Lamon, consultant
bancaire, cofondateur et directeur de SwissmeFin. «Globalement, avec la
réduction du coût du traitement de masse des données, le niveau de
sophistication des gestions privées s’est fortement accru, et les frais de ces
gestions plus complexes deviennent désormais abordables.»
Pour le consultant, ces
progrès technologiques ont permis avant tout «l’industrialisation des gestions
individualisées et contextualisées», améliorant à la fois le monitoring du
risque et de la performance, mais aussi celui des dimensions fiscales,
environnementales et sociales. «Pour certaines banques, le traitement des
données permet en outre de simuler en temps réel les impacts des décisions
d’investissement.»
Dans la gestion de fortune, la segmentation client s’est
longtemps résumée à trois grands profils: défensif, neutre, dynamique. Un
schéma qui appartient déjà au passé. «Jusqu’à récemment, la connaissance
du client était limitée aux informations reçues pendant la phase de création du
compte, rappelle Alain Broyon, partenaire de Planet of Finance, fintech genevoise
axée sur les services financiers digitalisés.
«Aujourd’hui, avec l’arrivée des robo-advisors sur le
marché de la gestion d’épargne, on peut récupérer de plus en plus
d’informations sur les clients, leurs habitudes, leur situation
familiale, et ce sans être encombrants, le tout grâce à des interfaces
simples et accessibles.»
Le reporting aussi devient plus transparent et pointu sur
l’exposition au risque du portefeuille, le degré de diversification et la
contribution des différents actifs à la performance. Patrick Barnert, CEO
de Qumram, anticipe les mêmes évolutions. La fintech zurichoise qu’il dirige
permet aux banques d’avoir une vision globale des interactions digitales
de leurs clients. «Grâce aux données, elles pourront mieux anticiper les besoins
des clients et proposer des offres pertinentes, au bon moment et au bon
client.»
Créateur d’alpha?
Toutes ces évolutions technologiques seront-elles
propices à la génération de rendements améliorés? Pour Damien Challet, qui
donne le cours de finance et big data à l’EPF Lausanne, les progrès du big data
dans d’autres secteurs (comme la médecine) ne sont pas aussi facilement
transférables à la finance. «La finance est très spécifique car elle est non
stationnaire, il faut donc sans cesse recalibrer les modèles. Qui sait si les
marchés ne vont pas totalement paniquer demain ou la semaine prochaine par
exemple?» Pour lui, l’utilisation du big data et des données alternatives
peuvent réduire les surprises (résultats d’une entreprise par exemple), mais de
grands progrès restent à faire pour une utilisation prédictive (évolution du cours
d’une action par exemple).
Pour Alexandre Andreani, CIO chez Aris Wealth Management
à Genève, investir sur la base de l’analyse de données à large échelle offre
des opportunités de surperformance du marché (ou génération d’alpha), à
condition d’intégrer dans les modèles prédictifs les scénarios extrêmes ou plus
généralement de tenir compte de situations de marché spéciales. Pour le
stratège, une fois intégrées les hypothèses qui minimisent les risques de
perte, le data investing peut contribuer à un rendement supérieur, d’autant
qu’il élimine la dimension émotionnelle de la gestion.
«La recherche et la construction du portefeuille
nécessitent toujours un jugement humain», souligne Anke Bridge, responsable des
solutions numériques chez Credit Suisse. Mais les données permettent selon elle
d’acquérir un «avantage informationnel» lors des décisions d’investissement, de
tester empiriquement les hypothèses d’investissement, et de proposer au client
les meilleures opportunités compte tenu de ses objectifs, appétit au risque et
contraintes financières.
Marjorie Théry, Bilan, 4 septembre 2017 www.bilan.ch
Bousculée par les
outils technologiques mis au point par des challengers non bancaires, la place
helvétique doit faire deux révolutions: le renouveau informatique et repenser
la relation avec ses clients.
A l’heure où la place financière suisse doit
renoncer à son modèle d’affaires traditionnel, un des enjeux essentiels,
désormais, se situe au plan du renouveau technologique. Digitaliser les
services, automatiser les fonctions, mutualiser les logistiques, telles sont
les préoccupations des banques.
UBS, Credit Suisse et Julius Baer consentent actuellement
de lourds investissements pour leurs systèmes informatiques et leurs services
mobiles, afin de devancer les attentes de clients jeunes et aisés, ces «natifs
numériques», qui exigent de plus en plus systématiquement des fonctions
performantes sur leurs smartphones .
Cette attente de «mobile banking» est si forte, qu’elle
explique 60% des décisions de changement de banque de clients durant le premier
trimestre 2014, selon une enquête réalisée aux Etats-Unis par le cabinet de
conseil AlixPartners. «Ce qu’attend le client, maintenant, c’est l’application
sur son smartphone qui regroupe toutes les solutions bancaires au même endroit,
du compte bancaire au compte de trading», souligne Alain Broyon, CEO de Dukascopy Bank,
l’établissement genevois de trading de devises en ligne.
Sauf que ce ne sont pas toujours des banques qui
apportent ces innovations. C’est par exemple Qontis, une start-up zurichoise créée
par un ancien d’Avaloq, qui offre le Personal finance manager, application
gratuite pour le client, qui centralise toutes ses relations bancaires avec des
établissements suisses. Ces développements mettent en lumière la «nécessaire
réinvention des modèles d’affaires des banques en intégrant les outils
digitaux», estime Laurent Haug, venture partner chez Anthemis, consultant en
digitalisation pour plusieurs banques suisses et collaborateur chez Bilan.
Pour David Arnott, CEO de l’éditeur genevois de logiciels
bancaires Temenos, «les banques privées suisses paient entre 25 et 40% de leurs
coûts pour des systèmes informatiques dépassés, dont certains ont été conçus
dans les années 60 et 70. Ces dépenses minent leur rentabilité, alors que les
affaires transfrontalières autrefois lucratives quittent le pays.»
Outsourcing et
transparence
Les banques privées suisses ont du chemin à faire. La révolution technologique commence en amont de la chaîne du métier bancaire, où nombre d’acteurs sont en train de revoir leur modèle logistique, pour décider si elles franchiront ou non un pas essentiel: l’outsourcing de leurs activités non stratégiques. « On verra clairement les banques sous-traiter davantage de fonctions dans les 25 prochaines années », prévoit Christophe Lamon, directeur de Swissmefin et consultant bancaire.
Il estime que la taille des banques candidates à la sous-traitance augmente, et concerne désormais des établissements qui gèrent 15 milliards de francs en moyenne. L’outsourcing bancaire, né il y a déjà 20 ans, connaît un regain d’intérêt depuis la crise de 2008, car les banques, qui voient décliner leurs marges de gestion, cherchent à se débarrasser des coûts superflus et à variabiliser les charges face aux incertitudes du futur.
De nouveaux acteurs crédibles ont émergé entre-temps dans le service logistique bancaire et offrent des solutions d’outsourcing des opérations bancaires sous la forme de service, tandis que les éditeurs de plateformes informatiques ont fait évoluer leur offre, permettant à une banque de louer une plateforme, plutôt que de l’acheter obligatoirement», explique Christophe Lamon. Pour les acteurs disposant des plateformes les plus performantes, gérer les back-offices d’autres banques devient un métier en soi, source de revenus et surtout de savoir-faire. Parmi les principaux sous-traitants, «Credit Agricole Private Banking Suisse, qui gère les back-offices de 24 banques, domine le marché des petites banques», rappelle Christophe Lamon.
La filiale suisse,
sous l’impulsion de Jean-Claude Favre, directeur opérationnel de Crédit
Agricole Private Banking Services, a été pionnière dans ce domaine depuis plus
de quinze ans. Autre acteur majeur: l’éditeur B-Source, racheté en 2011
en majorité par Avaloq, le leader des solutions bancaires intégrées. B-Source a
dix banques clientes, dont la principale est la luganaise BSI.
Troisième acteur
du marché, la genevoise Lombard Odier, avec sa plateforme «G2», qui combine les
services tels que ceux offerts par B-Source à des services bancaires comme ceux
de Crédit Agricole, mais vise des banques privées de taille supérieure (entre 5
et 25 milliards sous gestion). Lombard Odier compte six clientes et envisage
d’en prendre une douzaine à terme. Elle sert notamment les opérations de la
bernoise Valiant depuis 2002.
Argument majeur de
ces providers : ils proposent aussi leur sous-traitance dans leurs succursales
étrangères, ce qui, pour eux, leur permet d’y mutualiser les coûts, tandis que
pour la banque cliente, cela peut permettre une expansion à moindres frais. «Pour
une petite banque, ouvrir un établissement à Singapour, Monaco ou Nassau est
déjà très cher, mais sans commune mesure avec une présence dans un marché
domestique de l’UE pour rapatrier ses clients, souligne Christophe Lamon. S’adosser à la capacité logistique et stratégique
de l’outsourceur s’avère souvent une solution attrayante ».
Crédit Agricole Private Bank Suisse dispose par exemple
de 17 centres offshore, et B-Source peut agir comme provider dans 15 pays (ceux
où la BSI est présente), tout comme Lombard Odier Odier exploite sa plateforme
unique et intégrée dans ses 18 bureaux étrangers. «Nous avons cloné,
autant de fois que nous avions d’entités juridiques à l’étranger, la plateforme
que nous avons à Genève depuis une quinzaine d’années et qui permet de traiter
toutes les opérations bancaires d’une banque privée», explique Christophe
Gabriel, responsable de l’informatique et des opérations chez Lombard Odier. Le
coût additionnel étant faible pour créer un clone, c’est tout naturellement
que, depuis 2010, la banque a décidé d’ouvrir son infrastructure à d’autres
établissements.
Que sous-traitent les banques clientes? Essentiellement
leur informatique et, en fonction des désirs, tout ou partie de leur back
office: le travail opérationnel se fait alors par les équipes du prestataire,
ce qui, pour la banque cliente, peut réduire jusqu’à 30% les coûts, selon les
configurations. «Tout ce qui est usine, confection, exécution, traitement des
opérations, est assuré par nos équipes, sur un pied d’égalité par rapport à nos
prestations internes», résume Christophe Gabriel. Ainsi, les banques clientes
peuvent se concentrer sur leur cœur de métier, en gardant le contrôle de leur
middle office (support de gestion) et de leur front office (relation client,
décisions de gestion).
Parce que le partage de la plateforme implique de faibles
coûts marginaux, Lombard Odier facture un coût moyen aux clients comparable à
son propre coût moyen. «La différence entre coût moyen et coût marginal laisse
une marge intéressante», conclut Christophe Gabriel, qui décrit cette activité
comme une démarche entre «partenaires» plutôt qu’une démarche purement
commerciale. «Nous mettons à disposition ce que nous avons dans le but de
partager les coûts et d’amortir les investissements, et surtout pour assurer le
plus important: continuer à investir dans une plateforme performante.»
Cela, c’était le côté « back end » des banques, ou côté
jardin. Côté cour, ou « front end », le renouveau technologique passe par
l’accès digital du client à ses données, la transparence et la comparabilité
des prix. Cette tendance est perceptible à travers tout le spectre des métiers
bancaires. Il en va ainsi dans le domaine des produits structurés.
Notamment avec Deritrade, la plateforme de produits structurés de la
banque Vontobel. Lancée en 2008 pour distribuer les produits
structurés de Vontobel, elle se mue en 2013 en plateforme multi-émetteurs,
ajoutant aux produits Vontobel ceux émis par Société Générale, Morgan Stanley
ou encore Deutsche Bank puis prochainement UBS, et permettant aux clients de
comparer simultanément les prix.
«On assiste à une automatisation d’une grande partie du
business des produits structurés diminuant ainsi les coûts de production de ces
instruments, observe Frédéric Rouiller, responsable du conseil et de la
distribution de produits financiers chez Vontobel à Genève. Nous pensons que la
solution multi-émetteurs représente l’avenir, car elle apporte une vraie
plus-value en termes de transparence pour les investisseurs».
Chez Dukascopy Bank, les prix des devises à l’achat et à
la vente sont affichés instantanément sur mobile, avec un spread infime, et
sont identiques pour tous les clients. Les données sur les mandats de gestion
des banques sont aussi en passe de sortir de l’ombre. En témoigne l’essor de
performancecorner.ch, le site d’IBO (Investment By Objectives), société créée
en 2005 par un ancien de Credit Suisse, Nicholas Hochstadter, qui développe
actuellement le premier comparateur de performances, entièrement gratuit et
fiable, des politiques de placement des banques de la place, selon les
stratégies, les monnaies et le risque pris. Déjà, un nombre croissant de
banques accepte de jouer le jeu.
Nicholas Hochstadter en est persuadé: les clients doivent
pouvoir comparer les portefeuilles, tout comme les gérants doivent pouvoir se
comparer entre eux. Son modèle prévoit, à terme, d’instaurer un réseau social
qui permettra aux membres de la plateforme de communiquer entre eux, en toute
confidentialité. Ce faisant, il opère une lente révolution des mentalités en
Suisse (et au Liechtenstein). C’est tout naturellement que ce comparis des
gérants de fortune a reçu le soutien d’un autre esprit innovant: Olivier
Collombin, fondateur de la plateforme E-merging.
Les Facebook de la finance
Ces acteurs de la finance genevoise ne l’ignorent pas:
dans la finance 2.0, les stars de demain ne travaillent pas chez UBS, ni chez
Pictet. Mais peut-être bien chez Centralway, société
britannico-helvétique de capital-risque et incubateur basé à Zurich. Dans un
bâtiment industriel à l’esthétique passe-partout des années 1960, on pousse une
porte et l’on pénètre dans des locaux où règne une ambiance conviviale à la
Google: billard, espace de détente, boissons à volonté.
Les salles de conférences s’appellent Warren Buffett ou
Steve Jobs. Un des premiers Macintosh à disquette trône dans une vitrine. Venus
du monde entier, des geeks conversent en anglais à voix basse et pianotent sur
des laptops. Trente ans de moyenne d’âge. La similitude avec la culture Google
n’est pas fortuite. Certains employés sont d’anciens googlers. Derrière
Centralway, le millionnaire et pionnier de l’internet Martin Saidler (46 ans).
Né en Autriche et basé à Zoug, le quadragénaire a fondé
Centralway en 1999. Business angel et serial entrepreneur dès 2002, il investit
ensuite dans quelque 200 firmes en Europe de l’Est. La plupart ont depuis été
revendues avec succès. D’après le classement des 300 plus riches de Suisse de
Bilan et Bilanz, sa fortune s’établirait entre 200 et 400 millions de francs.
Le projet le plus en vue de Centralway s’appelle Numbrs.
Avec cette application, l’utilisateur peut faire défiler son actualité
financière sur son smartphone à la manière dont il consulte le mur Facebook
pour tuer le temps dans les transports publics. Numbrs centralise l’ensemble des
transactions et informations financières de l’utilisateur. Y sont répertoriées
les variations des cours de bourse, les transactions par carte dans les
commerces, les entrées et sorties de paiements, etc.
L’application permet d’effectuer des opérations à tout
moment et n’importe où. Une tirelire interactive qui permet en tout temps de
jeter un coup d’œil sur les analyses et prévisions de revenus. Début avril,
l’application avait été chargée 23 000 fois, avant même le démarrage de
la campagne marketing. Numbrs a levé à elle seule 11 millions de dollars et
affiche des ambitions énormes visant des dizaines de millions de consommateurs.
Le programme occupe 35 personnes à plein-temps sur un effectif de 80
collaborateurs. «Mais l’ensemble des équipes est impliqué dans un aspect ou un
autre», précise Fynn Kreuz, responsable du marketing.
L’application Numbrs se veut une solution à l’échelle
globale, comme l’a été PayPal dans le paiement sur internet. Numbrs a d’abord
été lancée en Allemagne, où elle est disponible sur l’App Store depuis la fin
2013. «Le marché suisse, avec ses sept millions d’habitants, est trop étroit»,
disait Martin Saidler à la Neue Zürcher Zeitung. Promis pour bientôt sur
Android, Numbrs est en relation outre-Rhin avec 3500 établissements, dont
Deutsche Bank. Encore en phase test, l’application a pour prochain objectif les
Etats-Unis et la Grande-Bretagne, avant d’attaquer l’Europe continentale.
Aussi discrète que puissante, Centralway creuse son
sillon aux côtés des plus grandes sociétés d’investissement du monde. Des
bureaux ont ouvert à Londres à l’automne 2013 et d’autres doivent suivre aux Etats-Unis
cette année encore. La compagnie est impliquée dans des projets de finance
digitale où elle côtoie les poids lourds américains Google Ventures, KPCB,
JPMorgan et le fonds genevois Index Venture.
Amener le «fun» dans la finance
Si des sociétés comme Centralway, mais aussi les grandes
banques suisses, sont à la pointe de la digitalisation de la finance, les
grandes innovations se produisent, pour l’essentiel, aux Etats-Unis. Elles sont
tirées par les acteurs non bancaires. Et elles n’inquiètent pas que les
banquiers suisses: «Dans la Silicon Valley, absolument tout le monde s’évertue
actuellement à devenir l’Apple de la finance 2.0 pour nous ôter le pain de la
bouche.» En mars dernier, le CEO de JPMorgan, Jamie Dimon, manifestait par ces propos
l’inquiétude générale des milieux de la finance traditionnelle.
De son côté, Francisco Gonzalez, CEO du géant mondial
d’origine espagnole BBVA, déclarait au Financial Times: «Les banques doivent
créer leurs propres Amazon et Google. Ou mourir.» Dans cette idée, la branche
américaine du groupe BBVA Compass a acquis en ce début d’année la start-up
Simple pour 117 millions de dollars, un prix «ridiculement haut» selon Forbes.
La société née en 2009 réunit à peine 100
000 clients. Mais elle a séduit BBVA en opérant un changement de
paradigme. Associée à US Bancorp, elle propose une carte de débit et des
services online de prévisions du budget. Et surtout, une approche ludique de la
gestion de son argent, que les banques peinent à incarner. «Avec Simple, le
public entretient une relation fun avec la finance. Grâce à une interface
intuitive, les clients se fixent un objectif d’économie associé à un rêve: une
moto ou des vacances aux Maldives. L’application est addictive. Ils l’utilisent
deux ou trois fois par jour pour consulter l’évolution de leurs comptes, ce qui
est inouï dans la branche», souligne Jay Reinemann, responsable de BBVA
Ventures cité par Forbes.
Pour le patron du géant bancaire espagnol, l’humilité est
même de mise face à ces geeks qui révolutionnent la finance: «C’est BBVA qui
veut apprendre des fondateurs de Simple et non le contraire. Nous voulons
comprendre leur façon de penser. Il n’y aurait aucun intérêt à vouloir intégrer
ces jeunes entrepreneurs à la culture de la maison mère.»
Autre acteur de la finance traditionnelle qui craignait
de rater le virage du numérique, l’assureur français AXA. Ayant récemment créé
sa banque mobile soon.fr, il vient de signer mi-avril un partenariat avec
Facebook pour s’attaquer au marché sur mobile, en profitant de la popularité du
réseau sur les smartphones et tablettes. L’accord impliquera une formation des
équipes marketing d’Axa par Facebook, réseau depuis lequel certains assureurs
aux Etats-Unis réalisent déjà plus de 60% de leurs ventes!
Les observateurs s’accordent à dire que la finance est au
seuil de la même révolution qui a mis à terre la librairie ou l’industrie du
voyage. A présent, l’acteur qu’il faut craindre, c’est Facebook lui-même. Le
géant bleu se lance en effet dans les services financiers à partir de
l’Irlande, où il attend d’ici à quelques jours sa licence «e-money» pour créer
sa propre monnaie électronique destinée à ses utilisateurs européens.
En outre, le réseau social numéro un lance des services
de transferts de fonds pour les travailleurs migrants, concurrençant Western
Union, ce qui positionnera Facebook sur le marché attrayant des virements entre
l’Europe et les pays émergents, lui qui a déjà passé la barre des 100 millions
d’utilisateurs indiens.
Le moteur de recherche Google, toujours au coude-à-coude
avec Facebook, prévoit aussi d’étendre ses paiements mobiles et sa monnaie
électronique et attend sa licence «e-money» du Royaume-Uni. Enfin, la compagnie
Vodafone a également acquis sa licence «e-money» pour se lancer dans les
services financiers en Europe.
Mais tous les jours, c’est peut-être la banque de demain
qui peut naître de la Silicon Valley, où le génie et l’argent se côtoient au
plus près. Les grandes manœuvres ont déjà commencé. La société Green Dot, avec
comme actionnaire Sequoia, référence dans la branche, a acquis début 2013 GoBank, une
application bancaire interactive pour 43,3 millions de dollars.
Fin février, le fournisseur de solutions bancaires Jack Henry and Associates s’est offert Banno, start-up de finance digitale mobile fondée en 2008 et déjà partenaire de 375 institutions financières. Celle-ci se distingue par ses solutions pour intégrer de la publicité en ligne. Quant à Moven, l’application créée à la fin 2011, elle a été désignée par Wired, Forbes et le New York Times comme «la banque du futur». Cette start-up, qui n’occupe encore que 10 personnes, propose carte de débit, porte-monnaie électronique et services connectés à Facebook.
Dans le même domaine, Square, fondée en 2004 dans la Silicon Valley, a atteint une valorisation de 1,5 milliard de dollars, avec une offre de services financiers d’entrepreneur à entrepreneur. Le groupe Key’s Online Banking a conçu myControl Banking, une solution similaire à Numbrs, déjà disponible sur l’App Store et sur Android. Cinquième banque des Etats-Unis en matière de dépôts, le groupe PNC a mis sur le marché de l’internet mobile un porte-monnaie virtuel – Virtual Wallet – aux fonctions similaires. Chez Wells Fargo, une fonction prévision de comptes est en phase pilote, alors que l’application mobile est déjà disponible. De quoi donner le vertige.
Se passer des banques?
Tendance lourde de la finance 2.0: le peer-to-peer (P2P),
un principe qui fait fonctionner la finance en se passant des banques. Que ce
soit dans les crédits ou le change, le web met directement en contact les
particuliers, en évitant les intermédiaires et leurs commissions.
Evaluée à 1,5 milliard de dollars, Lending Club (dont Centralway est actionnaire) a été fondée en 2007 à San Francisco par Renaud Laplanche. La firme se profile comme un poids lourd des prêts de particulier à particulier. En mars dernier, la compagnie a levé quelque 200 millions de dollars auprès de Fondations Capital, Google Ventures et KPCB. En décembre, la plateforme a dépassé les 3 milliards de dollars en prêts personnels, avec quelque 225 000 prêts attribués à des résidents de 44 Etats américains.
Se distingue aussi la société américaine Prosper, active dans les locations de particulier à particulier, qui propose également des crédits. CAN Capital et OnDeck fournissent quant à elles des prêts aux petites entreprises. La britannique Zopaet l’australienne Society One poursuivent les mêmes objectifs dans d’autres parties du monde. En Suisse, Cashare, active dans le crowdfunding depuis 2008, est l’une des sociétés les plus en vue dans la finance P2P.
La place financière suisse devrait également voir ce qui
se passe du côté de Londres. Depuis que le premier ministre David Cameron a mis
les start-up et l’entrepreneuriat au cœur de son programme économique avec Tech
City, une bonne partie des 1300 jeunes pousses qui se concentrent dans le
«Silicon Roundabout» de l’Est londonien font la jonction avec les deux pôles
financiers qui l’entourent: Canary Wharf d’un côté, et la City de l’autre.
Dans ce quartier populaire où les étals des souks
prolifèrent à l’ombre des grandes tours de verre, Barclays vient d’ouvrir son
premier accélérateur de start-up financières en collaboration avec Techstars.
C’est dans ce vaste loft qu’a débuté fin mars la première semaine fintech.
Pendant une semaine, pitchs, démos et conférences consacrées aux nouveaux
modèles de paiement, aux transferts internationaux via le web, aux plateformes
d’investissements participatifs ou aux monnaies virtuelles permettaient de
prendre la mesure du phénomène.
La présentation de Yoni Assia, le CEO d’eToro, résume l’ambiance. «C’est une tempête qui arrive. La rencontre des médias sociaux avec la finance est de nature à produire ce que l’électricité a fait pour l’industrie.» Bigre.
Yoni Assia sait de quoi il parle. Programmeur à 13 ans,
trader à 16, l’entrepreneur qui appelait son père pour savoir le prix d’une
action pendant son service militaire en Israël a fondé eToro à 26 ans en 2007.
A côté de Simple, cette start-up est de celles qui font saliver les
capital-risqueurs. Ils ont d’ailleurs investi 31,5 millions de dollars dans
l’affaire. Récemment, le Gouvernement britannique a retenu eToro parmi ses
«Future Fifty», les 50 start-up qu’il soutient en priorité à cause de leur
capacité à devenir de grandes entreprises.
Cap sur le «trading social»
On comprend pourquoi eToro, qui a reçu sa licence
officielle de broker au Royaume-Uni l’an dernier, propose une manière
révolutionnaire d’investir en bourse. Avec 3,5 millions d’utilisateurs/investisseurs
actifs et une croissance virale depuis que l’entreprise a introduit la fonction
CopyTrader en 2011, la plateforme web et mobile n’est rien d’autre qu’un
Facebook de la finance. Chaque profil y apparaît ouvertement, de même que son
portefeuille et ses performances.
Comme dans Facebook, les utilisateurs échangent idées et
informations sur des produits financiers. Mais la caractéristique qui a le plus
de succès, c’est cette possibilité de suivre et de répliquer avec son
portefeuille tous les mouvements d’un autre utilisateur identifié comme
particulièrement doué.
Avec sa performance de +32% l’an dernier, l’Irlandais
Anas Sleiman a ainsi rassemblé 77 000 «followers» et 6400 «copiers». Le
pompier catalan, Julio Rus Fernandez, est devenu une célébrité dans cette
communauté. Sa performance de 42% sur trois ans et surtout sa régularité lui
valent plus de 150 000 followers. Naturellement, les résultats de ces traders
sortis de nulle part sont moins brillants depuis le début 2014 avec des marchés
moins haussiers. Cela dit, le modèle d’eToro est puissant. Une étude du Media
Lab du MIT de mi-2012 confirme que le social trading est l’un des moyens les
plus sûrs de battre le marché.
Selon Yoni Assia, des gérants de fonds professionnels se
servent du site pour repérer des talents dans un bassin unique de 3,5 millions
de traders; eToro s’arrange pour les maintenir motivés en créditant de 10 000
dollars tout utilisateur qui atteint les 5000 copieurs.
Les transferts de fonds low-cost
Là n’est cependant pas la seule recette du succès. «Si
vous vous souvenez que la Bourse de Londres est née dans un café – la
Jonathan’s Coffee House – la finance a d’abord été sociale avant de devenir
antisociale en se technicisant, explique Yoni Assia. Aujourd’hui, il y a une
forte demande, que vous pouvez rapprocher au mouvement des 99%, pour voir la
finance redescendre dans l’arène sociale. Au fond, le vrai driver des marchés
financiers, c’est la discussion sociale, l’affrontement des opinions.»
Au fur et à mesure que se présentent les start-up issues
de l’accélérateur de Barclays mais aussi de Level 39, le plus grand
accélérateur fintech d’Europe avec ses 66 start-up perchées au sommet d’une
tour de Canary Wharf ou bien encore du Startupbootcamp, on réalise que
l’ambition de réinventer la finance avec les technologies numériques dépasse de
loin les seuls marchés financiers. «Les premières start-up financières
tentaient essentiellement de vendre des services aux banques, analyse Luke
Hakes, partenaire de la firme de capital-risque Octopus Investments. Désormais,
elles s’attaquent directement aux consommateurs.»
Si, dans la première catégorie, on trouve quelques
entreprises comme Ancoa avec son service de surveillance de la compliance des
ordres de bourse ou Sentenial qui offrent des solutions de paiement au travers
du récent espace unique de paiement en euros (SEPA), bien plus nombreuses sont
les jeunes pousses qui s’adressent aux clients finaux. Dans le transfert de
fonds internationaux – déjà convoité par Facebook – il y a même
encombrement.
L’américaine Stripe, les allemandes Billpay et Sofort ou
la néerlandaise iDeal proposent toutes ces services à prix cassés. Dans un
contexte où les achats transfrontiers augmentent au rythme de 21% par an rien
qu’en Europe, ces entreprises semblent bien positionnées. Sauf que les banques
ont réalisé ce qui se passe. A l’image des compagnies aériennes bousculées par
EasyJet ou Ryanair, elles développent leurs propres modèles low-cost. Barclays
a ainsi lancé récemment Pingit.
Dans le secteur qu’on pourrait croire peu innovant du paiement, la créativité de certaines start-up laisse rêveur. Prenez Flypay, par exemple. Elle a développé une astucieuse application mobile de paiement au restaurant. «Le temps moyen pour payer entre le moment où on demande l’addition et celui où on quitte le restaurant est en moyenne de 10 minutes, affirme Tom Weaver, le fondateur. Nous l’avons ramené à 1 minute 30 pour un nouvel utilisateur et 45 secondes pour un habitué.»
Il suffit de photographier avec son smartphone un sticker
collé sur la table puis d’accepter l’addition qui apparaît automatiquement.
Magie du numérique, on peut non seulement régler mais aussi facilement diviser
la note entre plusieurs convives, voire pour les pinailleurs payer plat par
plat. Dans un registre voisin, Invoiceable génère et gère les factures avec une
simple application mobile. Elle vise le marché des autoentrepreneurs désormais
plus nombreux en Grande-Bretagne que les fonctionnaires.
On retrouve cette créativité en matière d’expérience
utilisateur dans toutes sortes de nouveaux services financiers digitaux. Dans
le private equity, Liquity vient de lancer une plateforme qui connecte
investisseurs et actionnaires d’entreprises non cotées qui cherchent à vendre
leur part. «Il y a 800 000 entreprises non cotées en Europe qui répondent à
nos critères: plus de 2 millions d’euros de chiffre d’affaires, qui progresse à
plus de 10% par an depuis trois ans, explique Barry Schrier, le fondateur. En
moyenne, ces entreprises ont de nombreux actionnaires, dont quinze au
Royaume-Uni. Mais comme elles ne sont pas cotées, il leur est difficile de
liquider leurs parts si besoin. C’est là que nous intervenons.»
Dans le domaine des crédits P2P (directement du créancier
à l’emprunteur sans l’intermédiaire d’une banque), LendInvest a développé une
plateforme spécialisée dans les prêts relais pour l’immobilier. «Nos fondateurs
viennent de Montello, un expert du marché immobilier londonien, explique Audrey
Giroud, une Genevoise qui vient de rejoindre l’entreprise. Ils connaissent le
prix des objets et proposent des prêts qui reviennent moins chers à
l’emprunteur que ceux des banques tout en offrant des rendements de plus de 10%
aux prêteurs. Et avec un taux de défaut de moins de 2%.»
On le constate au travers de ces exemples, les fintechs
développées à Londres se concentrent sur des modèles de niche. Si elles
désintermédient une partie de l’activité bancaire, elles ne sont souvent pas
aussi grand public que celles développées dans la Silicon Valley.Comme
l’observe le capital-risqueur Luke Hakes: «Il est très difficile de
concurrencer les business de consommation de masse et le savoir-faire marketing
de la Californie.» Entre autres pour des questions de moyens. «Il y a un très
gros appétit pour les fintechs. Mais il ne faut pas perdre de vue que ce sont
des modèles d’affaires qui demandent des investissements considérables.
Franchir le fossé de la crédibilité coûte cher.»
Des fintechs sans complexe
La crédibilité, c’est le sujet dont discutent le plus les
entrepreneurs lors des pauses de la FinTech Week à Londres. Zubin Ramdarshan,
directeur du trading sur les dérivés actions de la Banque Jefferies avertit:
«Les modèles d’investissement basés sur l’analyse des flux de tweets ont déjà
déçu. La fausse nouvelle répandue sur Twitter d’un attentat contre Barack
Obama, à partir d’un compte piraté d’Associated Press, a provoqué un minikrach
l’an dernier sur les marchés actions américains et a torpillé leur
crédibilité.» Malgré cela, les entrepreneurs de la City 2.0 sont optimistes.
Organisateur de la FinTech Week, Luis Carranza s’attend à une multiplication
par quatre des start-up qui se présenteront l’an prochain.
Dans le métro qui conduit de Whitechapel à la gare St.
Pancras, les publicités placardées dans les wagons confirment cette évolution.
La plateforme de portefeuille en ligne Nutmeg affirme que les millionnaires de
la finance ont désormais le look de la génération Y plutôt que celui de Saville
Row. Et le site de transferts internationaux Transferwise suggère que les
banques nous cachent quelque chose: leurs commissions exorbitantes.
Les fintechs n’ont plus de complexe à s’attaquer aux
géants bancaires. Car si personne ne pense que ces derniers vont disparaître,
la question est bien de savoir s’ils ne vont pas se transformer en simples
tuyaux, en gérants d’infrastructures à l’instar des opérateurs télécoms. La
valeur ajoutée passerait alors aux start-up, qui transforment (et contrôlent)
l’interface avec les utilisateurs.
«Il faut aller très vite, ou les acteurs non bancaires le feront.» L’ère du «relationnel augmenté» a commencé, affirme Olivier Collombin, de la plateforme E-merging chez Lombard Odier.
Olivier Collombin, responsable de l’équipe des gérants de fortune indépendants de Lombard Odier, a été l’un des premiers, à Genève, à croire dans les possibilités d’une mise en réseau de la communauté financière. En 2009, il lance la plateforme E-merging, pour réunir des gérants indépendants (clients ou non de Lombard Odier), et favoriser les affaires entre eux. De 150 membres en 2010, ils sont devenus 1000 aujourd’hui, et regroupent près de 14’000 experts indépendants de la finance.
De banquier traditionnel, Lombard Odier se mue en
facilitateur des relations entre ses clients et y gagne au passage: «50% des
apports d’argent frais venus de gérants indépendants depuis 2010 sont liés à
des clients enregistrés sur E-merging», souligne Olivier Collombin. Nous voici
entrés dans l’ère de la «communauté de clients» et du «relationnel augmenté»
dans le domaine bancaire. «Les réseaux sociaux sont une réalité de la vie
quotidienne de nos clients, explique Olivier Collombin. Il s’agit donc de s’en
inspirer pour les faire interagir avec nous, entre eux et avec leurs clients
finaux. Les banques suisses doivent faire tomber les barrières culturelles qui
les empêchent encore d’entrer de plain-pied dans le XXIe siècle.»
E-merging est en passe de devenir bien plus qu’un
LinkedIn des professionnels de la finance. Sur la plateforme, un gérant peut
entrer des critères spécifiques (juridiction, monnaie, expertise recherchée)
qui le mettront, sans perte de temps, en lien avec l’expert recherché,
potentiellement à l’autre bout de la planète (gérant, avocat, fiduciaire). En
outre, pour les banques et les gérants, ces plateformes, qui offrent une
visibilité planétaire, éliminent d’emblée la problématique transfrontalière
(«crossboarder»), car il s’agira de moins en moins se déplacer physiquement
pour aller à la rencontre d’un client.
Olivier Collombin veut faire de la place financière suisse un laboratoire de ce type d’expériences. Il résume ainsi sa pensée: «Dans le domaine de la digitalisation, il faut aller très vite, car, sinon, ce sont des acteurs non bancaires qui le feront.» Et, en effet, des acteurs non bancaires, y compris basés en Suisse, révolutionnent tranquillement le mobile banking, soit la digitalisation de la finance personnelle qu’attendent désormais les clients.
L’informatique
et les fonctions administratives liées à la gestion de portefeuille et au
négoce de titres s’externalisent. Les prestataires se positionnent sur le
marché avec des solutions de plus en plus intégrées.
Pourquoi faire soi-même ce que d’autres font
mieux et moins cher? C’est le raisonnement qu’a fait Deutsche Bank Suisse en
externalisant, à la société tessinoise B-Source, sa plate-forme informatique
ainsi que son back-office – soit les fonctions administratives liées à la
gestion de portefeuille et au négoce de titres. Avec la nécessité impérieuse de
réduire les coûts, l’outsourcing bancaire est dans tous les esprits.
«Les nouvelles régulations bancaires
complexifient le métier et poussent à adapter notre modèle d’affaires»,
explique Tanja Kocher, porte-parole de Deutsche Bank Wealth Management.
La banque allemande fait d’une pierre deux coups
en externalisant sa plate-forme informatique et son exploitation. «Ce mouvement
stratégique nous permet de nous concentrer sur notre cœur de métier, à savoir
le conseil à notre clientèle, le développement de produits et la gestion de nos
investissements», ajoute Tanja Kocher.
L’outsourcing ne date pas d’hier. Il y a
quelques années déjà, certaines banques confiaient la gestion informatique à de
lointains prestataires. Une décision parfois regrettée: analyse incomplète des
coûts, différences de culture, dépendance sous-estimée ont donné lieu à des cas
de rapatriements traumatisants des plates-formes.
Mais la complexité induite par les évolutions
législatives a généré une vaste typologie de clients, qu’il faut rester en
mesure de servir. «Avec moins de 10 milliards de francs sous gestion, une
banque ne peut plus se permettre de garder l’IT à l’interne», résume Dominique
Freymond, associé fondateur de MAS, société de conseil financier. Les
prestataires locaux le savent et se positionnent sur le marché avec des
solutions de plus en plus intégrées.
Acteur historique, Crédit Agricole Private
Banking Services gère l’informatique (plate-forme S2i) et le back-office d’une
vingtaine de banques. Sur le même segment, B-Source (et sa plate-forme Avaloq)
devient lui aussi incontournable.
Quelles responsabilités juridiques?
Christophe Lamon et Christian Meylan dirigent
SwissmeFin, qui accompagne les institutions financières dans leur
développement. «Le choix du prestataire doit impérativement prendre en
considération le modèle de développement ainsi que les projections
géographiques de la banque», explique Christophe Lamon. Le prestataire doit
être capable de suivre (ou de devancer) la banque dans ses croisades
internationales, notamment en termes de fiscalité, de reporting, de langues et
plus généralement de fonctionnalités locales.
Ces partenariats soulèvent aussi des questions
juridiques. «En cas de violation des règles, la banque demeure totalement
responsable au plan légal. Mais le prestataire assume aussi une responsabilité
subsidiaire sur les opérations du client, car il ne pouvait totalement ignorer
les opérations de la banque», explique Christian Meylan.
Alors que les banques se délestent de manière
croissante, «il est impératif qu’elles gardent à l’interne les facteurs de
différenciation que sont la fonction commerciale et le management, souligne
Christian Meylan. Il s’agit de rester capable de concevoir et de cibler son
offre de produits et services.»
L’externalisation a contribué à standardiser
l’opérationnel des banques; cette étape pourrait être vue comme facilitatrice
de fusions, à l’heure où les modèles d’affaires se réinventent.
Certaines voix dénoncent les exigences toujours plus contraignantes de la part de l’organe de surveillance des marchés.
Parmi les nombreux objectifs de
l’Autorité fédérale de surveillance des marchés financiers figure celui
d’améliorer la réputation de la place financière suisse. Mais aussi sa
compétitivité. Il semblerait toutefois que ce deuxième point soit de plus en
plus souvent remis en question par un nombre croissant d’acteurs de cette même
place financière, notamment par les gérants indépendants. Fondateur de la
société Dominicé & Co, qui gère le hedge fund Cassiopeia, Michel Dominicé
observe un certain durcissement dans la pratique de la Finma depuis 2009. Une
tendance, selon lui, qui ne devrait aller qu’en se renforçant avec la révision
de la Loi fédérale sur les placements collectifs de capitaux (LPPC), dont
l’entrée en vigueur est prévue au début de l’année prochaine. Il constate que
les échanges deviennent plus difficiles avec l’organisation, dont les exigences
se font de plus en plus «tatillonnes» pour le moindre changement: «Nous allons
plus loin que la plupart de nos homologues européens, regrette Michel Dominicé.
Même les avocats spécialisés ont de la peine à anticiper et à comprendre
certaines décisions de la Finma.» Les conséquences de ce haut niveau de
contrôle étant l’établissement de plusieurs fonds de placement en dehors des
frontières suisses, notamment au Luxembourg où les autorités de surveillance se
montreraient plus pragmatiques et ouvertes à attirer des affaires et des
emplois. La base du problème serait que la Finma ne ferait pas une distinction
suffisante entre les différentes catégories d’investisseurs: les qualifiés,
c’est-à-dire les professionnels bénéficiant d’un degré de protection suffisant
et «sachant ce qu’ils font», et les autres. Cette «hantise» de vouloir protéger
plus que nécessaire aurait au final des résultats contre-productifs en termes
de sécurité, puisque de nombreux investisseurs préféreraient «investir dans des
produits moins protégés, notamment aux Caïmans», que dans des produits sûrs
enregistrés en Suisse. Bref, on aurait, selon Michel Dominicé, de plus en plus
l’impression que «la Finma n’a pas de vision commerciale pour la Suisse».
Trop pointilleuse
Pour sa part, le directeur de la
société de conseils financiers SwissmeFin, Christophe Lamon – dont l’associé
Christian Meylan a travaillé comme consultant auprès de MAS, l’organe de
régulation financière de Singapour – estime que «le côté pointilleux actuel de
la Finma», en rapport avec le passé, ne fait que refléter le changement de
paradigme de ces dernières années, à savoir que la Suisse a perdu des aspects
essentiels de sa compétitivité qu’étaient «la prévisibilité et l’étanchéité du droit
suisse». Cette dernière n’existant plus dans le sens où les banques helvétiques
se font attaquer sur leur pré carré par des régulateurs ou des institutions
gouvernementales étrangères. Quant à la prévisibilité du droit, elle n’existe
plus non plus dans le sens où la classe politique «cède sur des éléments
essentiels du droit bancaire helvétique sans pour autant offrir une vision de
sortie». Dès lors, pour Christophe Lamon, la position actuelle de l’organisme
de contrôle ne fait que refléter cette incertitude face aux lois futures et lui
fait adopter une attitude maximaliste: «Constatant que les limites de
l’acceptable bougent tous les jours en fonction du rapport de forces politique,
la Finma se concentre sur la prévention de nouveaux cas.» Les visions
divergentes des partis gouvernementaux face aux politiques de la place
financière ne laissent selon lui augurer que peu d’amélioration. Par ailleurs,
en comparant l’attitude actuelle de l’organisation avec d’autres régulateurs
(tels que MAS à Singapour ou le FSA en Angleterre), les deux associés
considèrent que celle-là ne joue ni un rôle de promoteur économique à l’instar
du premier ni de «gendarme orienté» de la place financière dans le cas du
second. «Le rôle de promoteur en Suisse est échu au Conseil fédéral. Or
celui-là ainsi que les chefs de partis gouvernementaux sont bien loin d’un
alignement des vues», relève Christophe Lamon, pour qui le comportement de la
Finma reflète une minimisation du risque: les bénéfices d’une politique plus
risquée seraient crédités au politique, tandis que les revers lui seraient
immédiatement imputés. Les reproches n’émanent pas uniquement des petites
structures. Les grandes banques, comme Credit Suisse, s’inquiètent aussi du
renforcement des mesures visant à accroître la protection des investisseurs et
qui exigent des dépenses et des efforts toujours plus importants, notamment en
matière de formation. La banque note par exemple qu’il devient de plus en plus
difficile pour un conseiller à la clientèle de s’occuper de plus de deux ou
trois zones géographiques en raison de l’augmentation des nouvelles exigences
de documentation et de l’impossibilité de connaître toutes les réglementations
locales en vigueur.
3800 gérants de fortune en Suisse
Pour sa part, la Finma répond à
ces critiques en soulignant qu’en ce qui concerne les gérants de fortune
ceux-là ne sont soumis en Suisse qu’à une surveillance sous l’angle de la loi
sur le blanchiment d’argent (LBA). Le contrôle se limitant au respect des
devoirs de diligence de la loi, comme par exemple le devoir d’identifier ses
clients. Ils ne sont soumis pour l’heure à aucune surveillance étatique
prudentielle: «Aucun contrôle étatique n’est conduit pour vérifier que les
gérants respectent des devoirs de comportement visant la protection des
investisseurs», note Tobias Lux, porte-parole de la Finma, en ajoutant qu’aucun
contrôle n’est conduit sur leur état financier et qu’il en va de même des
sociétés offrant des services fiduciaires (trusts, fondations). La révision de
la LPCC ne change rien à cette situation, puisque celle-là n’introduit
«aucunement» une surveillance prudentielle des gérants de fortune mais concerne
uniquement les gérants de placements collectifs. «Jusqu’à présent, seuls les
gérants de fonds suisses étaient soumis à la surveillance de la Finma, poursuit
Tobias Lux. La révision de la LPCC a introduit une nouvelle obligation d’assujettissement
pour les gérants de fonds étrangers de grande taille, c’est-à-dire à partir
d’un seuil de 100 millions.» Il note par ailleurs que les gérants de fonds
étrangers concernés ont un délai de deux ans à partir de l’entrée en vigueur de
la loi, prévue en février 2013, pour déposer une requête. Des exigences qui ne
concernent toutefois ni la gestion de fortune individuelle ni les services fiduciaires.
Selon les estimations de l’association, le nombre de gérants de fortune en
Suisse s’élève à environ 3800. Quant au nombre de gérants de fonds suisses
surveillés par la Finma, il se chiffre à environ une centaine.
Des coûts financés par les établissements
En ce qui concerne la comparaison
avec d’autres places financières concurrentes, l’association, qui emploie
quelque 350 collaborateurs, en revient à l’absence de surveillance prudentielle
des gérants de fortune, une situation qualifiée d’unique en Europe. Tobias Lux
relève que la directive européenne concernant les marchés d’instruments
financiers (MiFID) prévoit différentes exigences envers les gérants de fortune
visant la protection des investisseurs, notamment en matière de compétences, d’organisation,
de règles de comportement ou de fonds propres. Il note par ailleurs que
Singapour prévoit elle aussi «des exigences de type prudentiel pour les gérants
de fortune». Enfin, en ce qui concerne les coûts, intégralement financés par
les établissements surveillés par le biais d’émoluments et de taxes de
surveillance, la Finma relève que si les gérants les considèrent élevés ils
peuvent s’assujettir auprès de l’un des onze organismes d’autorégulation
autorisés par l’organisation. Ceux qui choisissent de s’assujettir directement
auprès d’elle doivent s’acquitter d’une taxe de surveillance annuelle, qui
varie selon leur capacité financière. A titre d’exemple, la majorité des
intermédiaires financiers du secteur parabancaire directement assujettis à la Finma
doivent s’acquitter aujourd’hui d’une taxe annuelle inférieure à 1300 francs,
le maximum étant de 15 500 francs.
Les
établissements helvétiques de taille moyenne devront modifier leur modèle
d’affaires pour aller chercher de nouveaux clients à l’étranger.
La
gestion de fortune genevoise doit se réinventer, si elle veut préparer sa
croissance future. Ce ne sera pas chose simple; cela passe par une évolution en
profondeur des modèles d’affaires, si l’on en croit Christophe Lamon,
cofondateur de SwissmeFin, et Dominique Freymond, associé de management &
advisory services (MAS) et administrateur indépendant. Le modèle des banques
privées traditionnelles, concurrencé par les intermédiaires financiers et
certaines banques étrangères durant la dernière décennie, a démontré ses vertus
lors de la crise de 2008. «L’année 2008 a vu le triomphe du modèle de banque
privée genevoise», observe Christophe Lamon. Les produits structurés de Lehman
Brothers, les risques sur les fiduciaires «Fortis» et l’affaire Madoff ont démontré
les mérites du modèle intégré d’une banque qui garde la maîtrise sur l’entier
de la chaîne de valeur, car cette approche «en responsabilité» amène les
banques à éviter avec soin les risques d’affaires, légaux et de contreparties.
Toutefois, le brusque changement des conditions cadres en Suisse, dès 2009, a
remis en question ce modèle d’affaires. Accepté en mars 2009 par Berne, le
principe de l’échange d’informations fiscales à la demande a porté un coup à
l’attractivité de la gestion transfrontalière défiscalisée (offshore), qui a
longtemps constitué le fonds de commerce des banques privées. Le succès récent
de la proposition helvétique (initialement appelée «Rubik») consistant à
imposer à la source, sur une base anonyme, les avoirs des ressortissants européens,
permet aux banques suisses d’offrir une solution de compromis, qui évite pour
l’heure l’échange automatique d’informations fiscales et le risque d’un retrait
rapide de ces avoirs des banques.
Christophe Lamon: « Acquérir des clients dans les nouveaux eldorados exige une évolution en profondeur, selon le consultant. »
Perte
d’attractivité
Si
ce mode de fiscalisation des comptes européens non déclarés préserve la sphère
privée de la clientèle, il entraîne malgré tout une perte d’attractivité pour
ce type de comptes, en engendrant un coût fiscal qui n’existait pas auparavant.
Suite à la signature récente par la Suisse des deux accords d’impôt libératoire
avec Berlin et Londres, on peut s’interroger si les comptes concernés par ce
type d’accords va rester en Suisse. La réponse dépendra du coût fiscal final
comparé à ce que ces mêmes clients auraient payé dans leur pays, si leurs
avoirs étaient déclarés ou légalisés. «Est-ce qu’en termes financiers, la
possibilité de se légaliser au travers de l’accord Suisse-Allemagne est plus
favorable ou non que la procédure d’annonce directe au fisc allemand? On le
saura lorsqu’on connaîtra la base sur laquelle seront imposés les clients sous
le régime de l’impôt libératoire», répond Charles Hermann, partenaire chez KPMG
à Zurich. A l’heure actuelle, seul le taux d’imposition est connu, et non la
base, ce qui ne permet pas encore de comparer les situations des deux côtés de
la frontière. En revanche, «si on ne veut pas payer l’impôt libératoire, une
seule solution: il faut quitter la Suisse», souligne Charles Hermann. La
conséquence pour les banques privées en Suisse est qu’elles devront adapter
leur modèle d’affaires à de nouveaux marchés, si elles envisagent de se
développer. Si l’accompagnement des clients existants pourra se faire à partir
de la Suisse par l’intégration des aspects fiscaux et par l’alignement des
conditions économiques, l’acquisition en local impose aux banques d’adapter
leur modèle d’affaires au contexte, ce qui dépasse les aspects réglementaires
et fiscaux, expliquent Christophe Lamon et Dominique Freymond. Dans ce cadre,
la culture et les valeurs des banques privées historiques peuvent s’avérer un
obstacle. «Ces marchés questionnent les valeurs, les pratiques, les modèles
d’affaires et la structure opérationnelle des banques privées suisses»,
constate Christophe Lamon. Il s’agit désormais d’adapter le modèle aux cultures
locales.
Les
nouveaux eldorados
L’Asie,
en particulier la Chine et l’Inde, le Brésil et la Russie se sont imposés comme
les marchés clés pour qui veut prendre part à la croissance des eldorados des
nouvelles fortunes. Une culture de la confidentialité, une chaîne de valeurs
intégrée, un modèle basé sur les services plutôt que sur les produits, tout
cela devient soudain moins praticable sur ces nouveaux marchés, en particulier
lorsque l’on pose la contrainte de la rentabilité. Ces pays ont développé des
organisations de services spécifiques, adaptés au niveau de maturité de leurs
clients, aux offres des concurrents et aux exigences réglementaires locales.
Alors que le service a toujours été le cœur de la prestation des banques
privées, celui-ci n’est pas valorisé au Brésil. «Dans ce pays, le client n’a
pas la notion de service. Il rétribue uniquement le produit, qui doit être
orienté performance», explique Christophe Lamon. Les commissions s’élèvent en
moyenne à 60 points de base (pb), soit quasiment la moitié de ce que payaient
les clients offshore en Suisse, alors que les salaires dans la finance sont
proches de ceux pratiqués en Suisse. Le consultant souligne que «trouver le
modèle de service et de rémunération adapté à ce pays de la taille d’un
continent relève de la gageure, mais est possible». Cette adaptation a
également lieu en Europe, où l’enjeu est de trouver le modèle opérationnel et
de service capable de tenir en France, en Italie et en Espagne par rapport aux
offres des banques de réseaux. Pour illustrer comment les valeurs de
confidentialité peuvent constituer un obstacle, prenons l’exemple du marché
espagnol. Une banque privée suisse qui voudrait y délivrer au plan local son
approche intégrée de service voudrait y mener de front ses trois métiers
traditionnels: conservation de patrimoine, gestion, et relation au client. Or
vu les concurrents locaux, la conservation finale (custody) dans ce pays
nécessite une taille critique d’au minimum 60 milliards d’actifs. Il serait
donc logique de s’adosser à un acteur local qui agirait comme dépositaire, et
de se concentrer sur les deux autres métiers. Mais la banque suisse devrait
alors renoncer à une part de la confidentialité de la relation, car au
contraire de la Suisse, une banque de dépôt en Espagne connaît l’investisseur
final. Autre exemple: en Asie, les banques privées doivent accepter de prendre
un risque de crédit, car il est dans la culture d’investissement des clients
locaux d’emprunter pour faire du trading.
Dominique Freymond: « Répliquer le même modèle partout n’est plus possible, selon l’administrateur indépendant. »
Une
expansion coûteuse
«Tout
cela impose la définition d’autres modèles de tarification, l’emploi d’autres
profils bancaires sur ces marchés, et une révolution culturelle dans les
banques suisses», estime Dominique Freymond. Principale difficulté, chaque pays
requiert un développement propre. «Auparavant, il était possible de répliquer
le même modèle à Guernesey et à Nassau, explique Dominique Freymond. Désormais,
il faudra tenir compte des conditions locales de chaque pays, ce qui rend les
stratégies d’expansion plus coûteuses.» A ce jeu-là, les grandes banques sont
les plus fortes. Quant aux banques suisses de taille moyenne, les consultants
estiment plus judicieux qu’elles ciblent un nombre limité de marchés étrangers,
en opérant des choix exclusifs, en raison des coûts élevés inhérents aux
stratégies onshore.
Diverses études annoncent cette prise de pouvoir alors que le cadre légal et réglementaire des deux Etats est similaire. Ce déclin est alimenté par une psychose collective favorisée par certaines banques.
Alors qu’il y a quelques jours, Les Echos se demandaient
prudemment si Singapour allait détrôner la Suisse en matière de gestion de
fortune, un rapport du Boston Consulting Group confirmait la tendance. Il est
vrai qu’il est impossible de nier le fait que la zone Asie-Pacifique est, et
restera encore longtemps, la plus dynamique en termes de création de richesses.
Une étude menée par Merrill Lynch et Cap Gemini le démontre et indique que les
«high net worth individuals» (HNWIs), soit les personnes détenant plus d’un
million de dollars en excluant leur résidence principale, ont progressé de 8,3%
en 2010 pour être près de 11 millions d’individus. Sur ce nombre, 3,3 millions
sont domiciliés dans la zone Asie-Pacifique, soit davantage qu’en Europe.
Cela étant, la pression du «Forum mondial sur la transparence et
l’échange de renseignements à des fins fiscales» a contraint Singapour à
modifier son cadre légal et réglementaire, à l’image de la Suisse. «A l’heure
actuelle, le cadre réglementaire singapourien n’est globalement pas plus
protecteur de la sphère privée des clients bancaires que le système suisse»,
relève Me André Grüber, associé de l’étude genevoise DGE. Un avis que partage
l’avocat fiscaliste Xavier Oberson: «Singapour a signé certains accords afin
d’appliquer le standard imposé par l’OCDE. Ce qui pourrait encore différencier
la Suisse de ce pays sera la mise en œuvre.»
Le Forum mondial, organisé par l’OCDE, a publié des rapports sur
25 de ses membres. Lors de la première phase, seul le cadre légal et
réglementaire est examiné par des pairs de deux pays tiers. Pour la Suisse,
l’examen a été mené par des experts argentins et danois. Singapour a également
passé cette première étape avec succès, étant quant à elle analysée par des
experts allemands et des îles Caïmans. «La seconde étape, observant la mise en
œuvre de ce cadre, sera effectuée en 2012 pour les deux pays. Le résultat
risque d’être très intéressant», prévient Xavier Oberson. On aimerait y croire,
sauf que les Etats-Unis ont eu droit à passer d’un coup les deux phases de
l’examen, mené par des experts indiens et espagnols. Or, c’est à peine si
certaines recommandations mentionnent le problème de l’identification des
ayants droit en liaison avec certaines structures juridiques en vigueur dans
certains Etats américains. De là à parler d’un traitement de faveur de l’OCDE,
il n’y a qu’un pas. On se souvient que la Suisse avait déjà fait les frais du
«deal» de dernière minute conclu au Sommet de Londres, le 2 avril 2009, entre
la France et la Chine permettant de ne pas mettre Hongkong et Macao sur la
liste noire des paradis fiscaux. A ce propos, relevons que le processus mis en
place par le Forum mondial est présidé par la France, assistée par quatre
vice-présidents d’Inde, du Japon, de Jersey et de Singapour.
«Comme la Suisse continue de prendre certaines mesures, c’est sûr
qu’elle sera bientôt devancée par la ville-Etat. On a commencé par chasser les
Américains, puis les Européens. La purification a un prix. Pourquoi serait-il
admissible de frauder le fisc kazakh, par exemple?» s’interroge Carlo
Lombardini, avocat spécialiste du droit bancaire. Et de poursuivre: «Je ne sais
pas si le secret bancaire est plus fort à Singapour, ce qui compte c’est le
sentiment des clients. N’est-ce pas l’avocat de Liliane Bettencourt qui
conseillait à sa cliente de quitter la place financière suisse pour celle de
Singapour?»
Paradis Synonyme de la réussite de Singapour: la
construction du Marina Bay Sands, l’hôtel le plus cher au monde.
La bonne stratégie? Son collègue André Grüber partage ce
sentiment: «Malheureusement, à force de peindre le diable sur la muraille,
nombre de clients étrangers et suisses sont désormais convaincus que le secret
bancaire est meilleur à Singapour.» Et de dénoncer le comportement de quelques
banquiers: «Dans une certaine mesure, des banquiers suisses, notamment ceux
présents à Singapour, sont à tout le moins complices de cette psychose
collective. En effet, combien d’entre eux surfent sur l’effet placebo de la
cité-Etat (aucun effet sur le «patient-client bancaire» sauf dans son esprit)
pour apaiser et garder leur clientèle.»
A l’aune de la très forte présence de certaines banques suisses à
Singapour, on peut s’interroger sur leur stratégie. Credit Suisse n’annonce pas
moins de 5000 collaborateurs sur place et l’UBS 2500! Bien davantage que sur la
place financière genevoise, par exemple, où Credit Suisse n’emploie «que»
quelque 1300 personnes. Et encore ce chiffre ne cesse de décliner depuis une
quinzaine d’années. Le constat est identique pour l’UBS. Et la liste est
longue: Julius Baer, Pictet & Cie, BNP Paribas Suisse, BSI, EFG, LGT,
Crédit Agricole Suisse ou encore Sarasin. Officiellement, il s’agit d’être là
où le nombre de riches croît fortement. D’autant que pour décrocher une licence
bancaire, il faut remplir un dossier très complet: bilans prévisionnels,
descriptif des types d’opérations envisagées, liste du personnel prévu, etc.
«Toutes les banques ne sont pas totalement en conformité avec leur business
plan. Par exemple, en n’ayant pas assez recruté localement pour le management
ou en ayant peu développé les marchés asiatiques.
La Monetary Authority of Singapore (MAS) a déjà rappelé à l’ordre
certains établissements. Elle pourrait vouloir faire un exemple avec une banque
suisse», s’inquiète un financier suisse établi sur place. A ce propos, invité
sur place par la Swiss Business Association de Singapour à s’exprimer le
17 juin dernier, Daniel Zuberbühler, vice-président de la FINMA, a incité les
banquiers suisses présents à se réveiller: «Vous ne pourrez pas faire la même
chose qu’en Europe.» Spécialistes de ce pays, Christophe Lamon et Christian
Meylan, anciens conseillers de la MAS, fondateurs de Swiss Middle East
Advisors, constatent une certaine évolution: «Lors des derniers exemples de
demande de licence, les conditions d’octroi sont devenues plus contraignantes.
Le simple transfert de comptes n’est plus suffisant comme justification
économique. Par ailleurs, la MAS est devenue sensible aux nouvelles velléités
de transparence de la Suisse, en particulier face au risque de blocage des
comptes. Par exemple, des comptes enregistrés à Singapour pour des clients
indonésiens se retrouveraient bloqués par la Suisse du fait que le back-office
est opéré en Suisse, voire que la maison mère se trouve en Suisse.» En effet,
si Singapour n’a pas de problèmes fiscaux majeurs à gérer vis-à-vis de ses
voisins, elle a un souci d’ordre géopolitique. Celui de n’indisposer ni son
protecteur américain, ni son grand voisin chinois, ni ses autres voisins
parfois turbulents.
Les fonctions et profils bancaires à risque en 2010
La pratique en Suisse: «La culture de la confidentialité, ça ne s’achète pas»
Le consultant Christophe Lamon distingue trois approches par
rapport aux données de clients en Suisse. «Au plan de la confidentialité des
données de clients, les approches varient fortement en Suisse», indique
Christophe Lamon, consultant bancaire et fondateur de Swissmefin à Crans-Montana.
La vraie banque privée genevoise: Ces banques sont
structurellement construites autour de la confidentialité. Des groupes comme
Lombard Odier et Pictet ont pour principe de ne pas employer de personnes
domiciliées à l’étranger (ou très exceptionnellement) et veillent à ce que
leurs collaborateurs adhèrent personnellement aux valeurs de la discrétion.
Côté informatique, les employés travaillent sur des comptes anonymisés. Le
fichier clients est complètement séparé de l’opérationnel standard. Et pour avoir
accès au nom d’un client, deux cadres (avec une autorisation spéciale) doivent
avoir deux clés avec deux codes pour pouvoir entrer dans ce système blindé.
Les banques suisses universelles: Là, le private banking est une
ligne de métier parmi d’autres. On se trouve à un niveau inférieur par rapport
aux banquiers privés. Les noms des clients sont accessibles, mais s’ils sont
numérotés ou à pseudonymes, il existe un système spécifique pour accéder au
formulaire A. Dans tous les cas, la référence client est attachée à la base de
données.
Les banques étrangères en Suisse: Là, on trouve de tout. Certaines
sont à un très haut niveau de sécurité des données. D’autres «ont acheté le
pas-de-porte qu’est Genève» mais valorisent peu la confidentialité, pour eux
source de coûts, alors qu’ils sont davantage axés sur les produits
d’investissement, qui requièrent de la publicité. «Investir dans la
confidentialité qui est la culture bancaire suisse, et y veiller par un
autocontrôle de la communauté bancaire, c’est essentiel pour l’image de toute
la place financière», préconise Christophe Lamon.
Les dirigeants de banques suisses sont inquiets. L’image du
secteur est à nouveau écornée avec l’affaire HSBC. Celle-ci vient s’ajouter au
scandale UBS et des 4500 noms de clients qu’il a fallu livrer au fisc
américain. Pour ne rien arranger, la Confédération n’a pas eu d’autre choix
l’année dernière que d’abolir la distinction entre la fraude et l’évasion
fiscale pour échapper à la fameuse liste noire de l’OCDE.
Dans ce contexte tendu, les milliers de données sur les comptes
livrés à la France par l’ancien informaticien Hervé Falciani font
particulièrement mal. Plus que jamais, la confidentialité et la discrétion sont
le cœur du secret bancaire. Bilan dresse une liste de quelques fonctions et
profils sensibles dans les banques.
Le personnel étranger
Les employés étrangers des banques suisses doivent maudire Hervé
Falciani. Son geste jette la suspicion sur tous les spécialistes engagés hors
des frontières ces dernières années. Jeune et qualifié, il a le profil type du
personnel recruté depuis 2004, date de l’entrée en vigueur des accords sur la
libre circulation des personnes signés avec l’Union européenne. Depuis lors,
les banques ont trouvé passablement de talents en France ou en Allemagne. A
Genève, le nombre d’étrangers travaillant dans la finance a augmenté de 34%
entre 2005 et 2008, passant de 4940 à 6620personnes. Par comparaison, cette
hausse est de 8% pour les employés titulaires d’un passeport rouge à croix
blanche, selon l’Office cantonal de la statistique.
Selon nos sources, une importante banque privée mènerait
actuellement une réflexion stratégique sur les restrictions à apporter à
l’engagement de personnel étranger aux postes stratégiques. En particulier,
elle songe à éviter de tels recrutements dans les fonctions informatiques et
dans celles de gestion, où l’employé à l’accès à des données de clients. A
l’image de l’Américain
Bradley Birkenfeld, l’ancien gérant de fortune d’UBS, le personnel
formé à l’étranger ne serait plus considéré comme suffisamment fiable, car
susceptible de subir des pressions policières de leur pays d’origine.
Au niveau de l’Association suisse des banquiers, on considère
l’affaire HSBC comme un cas isolé. «L’honnêteté d’un collaborateur ne dépend pas
de la nationalité, qui n’est pas un critère d’embauche», dit Thomas Sutter,
porte-parle de l’ASB.
Les positions à risque
Informaticiens: Depuis une dizaine d’années, toutes les banques
ont numérisé leurs fichiers centraux dans lesquels sont regroupées les
informations sur les clients. Des données particulièrement sensibles qui
comportent les noms des titulaires de comptes. «Cette informatisation s’est
avérée nécessaire pour répondre aux contrôles et demandes relatifs aux clients
et aux stratégies de type CRM de suivi de la relation clientèle», relève
Jean-Christophe Pernollet, responsable du bureau de Genève de
PricewaterhouseCoopers. Depuis les années nonante, le renforcement de la lutte
contre le blanchiment d’argent a clairement changé la donne. «Dans le cas d’une
demande d’entraide administrative pour une affaire pénale, il n’est pas
possible de passer en revue le nom de 50000 clients ou ayants droit économiques
manuellement», illustre-t-il. Au centre du dispositif de numérisation, les
informaticiens ont un poste particulièrement délicat.
Personnel employé au fichier central: «Depuis l’affaire de la
fuite chez LGT au Liechtenstein en 2006, les banques ont vérifié et parfois
renforcé leurs systèmes de contrôle», souligne Jean-Christophe Pernollet. Cela
a concerné aussi le fichier central, qui est l’un des services les plus
exposés. Les personnes y travaillant ont un accès direct aux photocopies de
passeport de la clientèle et aux formulaires d’ouvertures de comptes. Dans
certaines banques, les employés de ce service doivent laisser leur téléphone
mobile à l’entrée. Cette procédure a comme objectif d’éviter que des éléments
malintentionnés ne photographient avec leur mobile des données sensibles.
Assistantes de gestion: «Oui, il s’agit de postes à risque», selon
Jean-Christophe Pernollet. Chargées du suivi des comptes, elles passent les
ordres de Bourse, répondent aux téléphones des clients et préparent les voyages
des gestionnaires qui vont prospecter hors des frontières de la Confédération.
«Avec la crise et les réductions de coûts, il arrive que des assistantes
travaillent pour deux ou trois gérants différents», relève un gestionnaire de
banque. Elles connaissent alors un grand nombre de clients, ce qui peut
s’avérer dangereux. «Une liste de 500 ou 600 noms ne manquerait pas
d’intéresser des fiscs étrangers que l’on sait prêts à rémunérer, parfois à
hauteur de plusieurs millions, les employés indélicats», insiste le
gestionnaire de fortune, inquiet.
